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銀行轉型之困,開放就能解決了嗎?

銀行科技 零壹财經 零壹财經 2019-08-11

關鍵詞:銀行轉型

轉型之難,難在取舍。
在開放銀行的旗幟引領下,銀行業正加速走向開放。隻不過,很多銀行隻是跟風,不知緣起、不解歸處,在亦步亦趨中失去了定力、迷失了方向,一步一步走入死胡同。能救銀行的隻有銀行,但開放銀行,救不了銀行。

緣起

國内興起開放銀行熱,很多人追溯至歐盟開放銀行計劃。其實,此開放銀行,非彼開放銀行。

國外的開放銀行,屬于監管強令銀行向第三方開放數據,意在打破銀行業壟斷地位,便利第三方機構(主要是金融科技創業公司)開展業務,繁榮金融科技生态。

國内的開放銀行,則是銀行主動擁抱場景,意在場景中獲客,做大市場規模。場景方主動擁抱金融,有了互聯網金融;金融機構主動擁抱場景,則有了開放銀行。一來一往,并未脫離場景金融的範疇。

所以,中外開放銀行,形式上都在開放API,但緣起不同,開放内容也有明顯區别。

就歐盟實踐來看,開放銀行要把存量用戶開放給第三方,重在開放數據,從API接口類型看,主要有三類:

(1)賬戶數據API。允許第三方機構讀取銀行賬戶數據,如用戶收支明細、餘額等,以便用戶通過第三方程序管理自身銀行賬戶或獲取相應金融服務。

(2)支付發起API。允許第三方機構調用支付接口,便利用戶在第三方渠道直接完成支付。

(3)公開數據API。允許第三方機構獲取銀行的公開信息,如分支機構、網點分布、主要産品等,方便用戶在第三方渠道獲取相關信息。

國内銀行則對數據看得很緊,重在開放産品和服務,主要表現為:

(1)賬戶開放。如以商戶錢包賬戶搭建為橋梁,向場景方輸出支付清算、财務管理及融資理财等一籃子産品;以虛拟卡形式賦能消費金融機構,給消費金融機構借款人開通銀行二類戶等。

(2)貸款開放。即将貸款産品開放給場景方,這是站在銀行角度,若站在場景方角度,就是大家熟知的助貸模式。晚一點的早飯和早一點的午飯,同樣的時間、同樣的食物,隻是名字不同,實際沒有區别。

(3)科技開放。現階段,銀行的科技開放仍以核心系統、業務系統輸出為主,風控能力輸出為輔,且主要體現在助貸模式中。

此外,把外延擴大,行業存管、聚合支付等也可視作開放銀行模式,對應銀行基礎賬戶、存管能力、支付能力的開放。



瓶頸

緣起不同,演進路徑也就不同。以數據開放為主的開放銀行模式,繁榮金融科技生态,路越走越寬,足可代表行業趨勢;若以産品開放為目的,則很容易觸及産品自身的天花闆——資本充足率制約、風險管理邊界等,一步一步走入死胡同。

2017年以來,銀行加速貸款開放,助貸市場空前繁榮;互金公司則轉型金融科技,開啟科技賦能之路。二者并非巧合,而是互為因果。

借助外部流量,貸款規模實現快速增長,但風控提升卻沒有捷徑。為突破風控局限,銀行一邊開放貸款産品,一邊将風控外包。風控外包,催生了科技賦能。



風控外包,是個僞命題。零星的不良,第三方機構可以兜底;可一旦出現行業性、系統性問題,第三方機構要麼在合同中找瑕疵、伺機甩鍋;要麼無力兌付、破産了之。最終,仍是出資方買單。

一如P2P業務,不良高到一定程度,承諾“本息保障”的平台一爆了之,最終承擔風險的是出借人;再如個别持牌機構理财爆雷,金額太大,各方面開始扯皮甚至訴諸司法,追來追去,把承諾兜底責任的企業負責人送進鐵窗,不良損失要麼仍由持牌機構自行吞下,要麼打破剛兌由理财購買者承擔。

出資方買單,多大資本承擔多大風險,自然要夯實資本。放貸規模越大,資本補充壓力越大;反過來,若資本不足,過大的放貸規模就成了風險隐患,倒逼監管出手整治。

現金貸新規後,小貸公司開始密集補充資本;聯合貸款能有效緩解資本壓力,但從聯合貸款征求意見稿看,業務空間也将大大受限。

以貸款開放為代表的開放銀行,模式太重,走到一定程度,始終繞不過資本金的坎。據彭博報道,網商銀行近日正尋求補充資本,從40億增至100億。明星銀行不難補充資本金,也有不少銀行欲補充資本,股東卻不願(或無力)跟進出資。

更何況,資本金補充總有限度,且重資本經營模式太重,于估值不利。傳統銀行尚在強調輕資本轉型,開放銀行又怎可沿着資本補充之路長期走下去?

由重轉輕,方可打開無限空間。

輕開放

相比貸款開放,賬戶開放、支付開放、科技開放,都屬于“輕開放”,具有長久生命力。

(1)賬戶開放

賬戶層面,有銀行賬戶和支付賬戶(這裡指第三方支付賬戶)之争。銀行賬戶是底層賬戶,這點沒得争,競争主要表現在用戶觸點層面——誰能接觸用戶、影響用戶。

這個戰場中,支付賬戶已取得絕對優勢,向上連接場景,向下綁定銀行賬戶——支付賬戶在表層,接觸用戶;銀行賬戶在底層,于用戶無感。

在這種競争格局下,銀行賬戶開放主要表現為輸出銀行底層賬戶,開放的是用戶無感的二類戶。大行志在與用戶連接,且用戶基礎紮實,多不屑為之,城商行活躍在賬戶開放一線。

上海銀行是此中佼佼者,2018年末,線上個人客戶數突破2000萬,同比增長59%;年度互聯網交易金額1.2萬億,是2017年的6倍。賬戶增長帶來用戶增長,存貸款等業務增長水到渠成。



不過,銀行二類戶附着的業務粘性太低,向一類戶轉化才是目的。2018年,上海銀行推動二類戶向一類戶轉化,分行所在地(一類戶要面簽,需通過線下轉化)對應148萬線上用戶,其中13萬被轉化為一類戶(含信用卡用戶),轉化率8.8%。

(2)支付開放

支付開放,以支付寶、微信和雲閃付為佼佼者,已經從支付開放走向支付生态開放;銀行支付開放,B端多以收單業務為媒介、以聚合支付為手段,C端則主推支付綁卡,提高在用戶第三方支付賬戶中的調用頻率。

如近期網聯聯合銀行、支付機構上線一鍵綁卡功能,用戶登錄手機銀行APP,點擊一鍵綁卡,無需錄入簽約信息,即可經由網聯平台實現便捷綁卡。

不過,支付難以貢獻利潤,支付開放也非究竟。支付可提升用戶粘性,多被銀行視作交叉銷售的入口,如民生銀行小微金融業務奉行的原則是“結算先行,再交叉銷售,綜合提升,最後開展授信”。但真正的用戶粘性,來自經營層面的深度捆綁,支付開放終究要走向支付生态開放。

(3)科技開放

賬戶開放和支付開放,未來感弱,想象空間有限,在金融科技轉型背景下,唯有科技開放,才能扛起開放銀行的大旗。

就業界實踐來看,中小銀行大談特談以産品開放為主的開放銀行模式,大中型銀行則直奔主題,設立金融科技子公司,踏上了科技開放的戰場。



科技開放,直面金融科技公司的競争。金融科技公司有數據、場景和先發優勢,銀行科技開放,路在何方?

競争

科技開放,又可分為幾個層次:

(1)底層基礎設施

最典型的是以雲計算的方式開放服務器和數據庫資源,并提供運維和運營支持。既然是基礎設施,對穩定性、安全性、性能、彈性等均有嚴苛要求,門檻很高,隻有少數巨頭有潛力,多數機構的開放,與基礎設施無關。

(2)系統IT層面

主要體現為業務系統的承建,要求對銀行業務實踐具有深入了解。金融科技公司的業務實踐,主要聚焦在支付和消費金融領域,在資管領域、同業金融領域、金融合規等方面,受牌照種類限制,涉足較少,經驗不足。相比之下,銀行系金融科技子公司和傳統的金融系統外包機構,具有比較優勢。

(3)數據共享層面

金融機構内生數據含金量高,但金融機構本身太過分散,導緻數據分散、難以整合,如截至2018年末,我國僅銀行業金融機構就有4588家。央行征信将銀行信貸數據整合起來,成為整個金融體系信用風險防控的定海神針,其他有價值的數據,如支付、存款、理财等,仍有待整合發掘。

當前,圍繞數據共享,業内已有積極探索,如蘇甯銀行基于區塊鍊的黑名單共享系統,已有7家金融機構接入,實現了千萬級黑名單數據的共享共用。

(4)産品服務層面

側重于科技驅動,實現産品服務層面的降本增效,以智能營銷、智能風控、智能催收等為典型代表,門檻較低,參與者衆,競争激烈。

由于與業務密切相關,産品服務層面的科技賦能,注重結果導向,比拼的不僅僅是科技。舉例來說,中小銀行作為賦能對象,普遍面臨經營壓力,更加注重那些能同時輸出流量和用戶的金融科技服務商。相比大中型銀行,金融科技巨頭兼具科技優勢和流量優勢,更容易取得中小銀行的青睐。

大中型銀行正在扛起銀行業科技開放的大旗,但大中型銀行自身的科技轉型仍在路上。自渡未濟,難以渡人,面臨競争,銀行業科技開放之路,任重道遠。

當前的銀行業,面臨不良高發、增速下滑等諸多現實而緊迫的難題。開放銀行,固然代表未來方向,但前景未明、變數仍多,僅就目前局勢看,開放銀行救不了銀行。

回歸本質

開放隻是手段和表象,歸根結底,銀行轉型要回歸到經營提升上來。經營提升,則先要找到核心競争力。

什麼是銀行業核心競争力?

用戶、場景、體驗還是科技呢?是的,這些都很重要,卻既非銀行獨有優勢,更談不上壁壘與護城河。多數情況下,銀行隻是跟随者,在我看來,銀行真正的核心競争力,在于用戶心智層面無可替代的信任感。

龐大的線下渠道、昂貴的運營成本、日複一日的穩健經營以及政府信譽的隐形背書,銀行在用戶群體(不限于中老年群體)中積累了強大的信任勢能。如何以金融産品和服務的形式把這種信任變現,才是銀行業經營自身核心競争力的應有之義。而所謂的開放賦能,除了産品開放和科技開放,更要考慮如何把這種用戶信任賦能給合作夥伴。

信任,是不是太虛了?

非也。消費貸款,不以信任(指用戶端對金融機構的信任)為紐帶,用戶作為借錢的一方,不需關心放貸機構的信譽(随着套路貸的盛行,當前情況已有所改變);财富管理,用戶作為出錢的一方,則非信任不可。打好信任這張牌,在即将到來的百萬億級資管藍海裡,銀行自可獨占鳌頭。

但從現實情況看,銀行似乎并未認真對待用戶的信任。當網點為了提成和中收,變着法子向用戶推銷不适合的保險産品和理财産品時,總行在忙着互聯網轉型、忙着金融科技、忙着助貸與開放賦能,全然顧不得基層的失序,更沒看到用戶信任基礎在一點點塌陷。

對銀行而言,眼睛要盯着外面,更要回轉内部,要激活網點的能量,才能鞏固并提升用戶層面的信任勢能。但在考核至上、數據驅動的趨勢下,如何既激活分支機構的活力又确保經營層面可控有序,是擺在銀行面前的一道難題。

金融科技公司,多是扁平化組織,而銀行則是總-分-支-網點的多層架構。在管理層面,銀行業喜歡講“全行一盤棋”(總行是大腦,司決策;分支機構是四肢,司執行),而絕大多數管理問題,都來自于做不到全行一盤棋——分行抱怨總行瞎指揮,總行批評分行不聽指揮。

總行絕大多數人圍着KPI,設指标、分任務、勤通報,真正承擔大腦職責的人寥寥無幾。因為寥寥無幾,即便新想法是對的,也缺乏戰略自信和戰略定力。最終,總行的大腦決策淪為“什麼賺錢做什麼”、“同行做什麼我們做什麼”。

總行跟着潮流走,分行隻能頻掉頭。戰略層面轉向隻是一句話,執行層面掉頭則千頭萬緒,平白衍生出大量的管理問題和協調問題。于是,總行一邊在戰略層面追着互聯網機構轉型,一邊在執行層面拽着分支機構落地,在雜亂中繁忙,彼此不滿意。

取舍

前幾日,招行行長田惠宇的内部講話刷屏,談的便是管理問題。既提到“最不能容忍的一件事,就是員工收取保險公司的回扣”,又明确指出“當前,我們的管理還主要停留在層層加鎖、以形式管理代替實質管理的階段,結果既響應不了客戶的需求和市場的變化,也沒法真正發揮風險和内部管理效力”。

我們時常聽到學霸反思自己沒考好,很少聽聞學渣嚷嚷自己發揮失常。因為不說也知道沒考好,索性就不說了。所以,雖隻見招行做了反思,卻不代表這僅僅是招行的問題。

這些年,銀行業忙着處置不良,忙着追熱點、促發展,忙着線上轉型。線下渠道,本來有機會蛻變成寶貴的财富,卻被不少銀行經營成不得不剝離的負擔。

為确保貫徹到位,總行盡可能把每一個戰略意圖都寫進KPI,一旦被近百個KPI指标環繞,分支機構身在服務用戶一線,心裡、眼裡卻隻剩KPI——面對用戶需求、市場趨勢,或無動于衷,或有心無力。

在互聯網轉型的大背景下,分支機構最終變成被互聯網沖擊得七零八落的物理渠道,正漸漸失去積累和鞏固用戶信任勢能的能力。銀行一旦失去信任優勢,也将失去所有可能性。

開放銀行,宣稱要把銀行開進别人家的APP裡,可如果連自家一畝三分地都耕不好,急着墾别人的田不是有問題麼?

轉型之難,難在取舍。

最後,以波特的一句名言結尾吧:

“不同的競争方式是不能彼此相容的,你必須選擇自己要走的路線,這就是‘取舍’。‘取舍’将使得模仿變得困難,因為模仿者會因此侵蝕自己的優勢。”

10月30日-11月1日,零壹财經·零壹智庫在上海召開“2019數字信用與風控年會暨零壹财經新金融秋季峰會”。本次峰會特邀全球領先的個人消費信用評估公司FICO教學風控管理課程,1天峰會+2天培訓,兵器譜TOP20榜單+獎項,構建數字信用與風控的研讨交流契機。

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